Nelle aziende di oggi puoi scegliere solo fra due approcci: qualsiasi altra opzione condannerà la tua carriera, l’azienda dove lavori o entrambe.

Il dualismo manageriale

Serve un generale per fare la pace e un generale per fare la guerra. Serve un avvocato bravo nelle cause e un avvocato bravo negli accordi. Il dualismo è fondamentale. Il dualismo è specializzazione. Le specializzazioni richiedono spesso caratteristiche antitetiche, contrapposte: chi sa correre bene i cento metri non è adatto a completare una maratona. Non possiamo essere bravi in entrambe le cose. Sono specialità diverse. Richiedono attitudini differenti. Allo stesso modo esistono due approcci manageriali: conservatore e innovatore. Così come il centometrista e il maratoneta concorrono in differenti sport, pur correndo entrambi, il manager conservatore e il manager innovatore svolgono due mestieri diversi anche se entrambi importanti; bisogna solo capire in che scenario ci si trova e cosa giova all’azienda in quella specifica area e in quel dato momento. Sono modelli opposti per creare valore, per guadagnare, possono coesistere nella stessa azienda, ma non sulla stessa fonte di revenue. È possibile creare compartimenti staccati e affidarli a due manager differenti. Spesso è il compito del manager, nella società liquida, comprendere quali e come. Parliamo di quel manager che prende in mano un ramo di business, sviluppandolo motu proprio, gestendolo come una start-up interna all’organizzazione. Definendone gli obiettivi i meccanismi e talvolta inventandosi pure le regole stesse di mercato. Questo manager-innovatore è una figura che si è venuta a creare recentemente proprio grazie alle opportunità della Società Liquida.

L’approccio data driven di manager innovatori e conservatori

L’approccio del manager innovatore è caratterizzato dall’essere orientato alla risoluzione dei problemi. L’innovatore è a caccia di problemi e dove non ne trova, ne inventa: migliorare ciò che già funziona, risolvere ciò che è stato già risolto, trovare risposte e soluzioni migliori. Dall’altro lato della barricata, troviamo il manager conservatore. Egli ha un approccio - come da definizione - conservativo: sa che le aziende sono destinate a fallire, i sistemi a collassare, i business a diventare meno remunerativi e le parabole a subire la loro fase discendente. Il manager conservatore cerca di allontanare il più possibile il momento della fine. In entrambi gli approcci, occorre lasciarsi guidare dai dati. Il freddo dato non è mai secondario all’intuizione: la anticipa o la valida. Per leggere il dato ed usarlo al meglio tuttavia, occorre prendersi un rischio: ed è questo che fanno i manager, altrimenti sarebbero semplici contabili (con rispetto, beninteso, per questa professione del passato che, nella società liquida, è divenuta a valore aggiunto negativo ed naturale venga affidata alle macchine). Attenzione: dato è morto, appendice inutile, senza qualcuno che si prenda il rischio di una decisione; senza il rischio di chi da quel dato estrapoli una strategia ed una analisi: cosa faremo una volta in possesso di quel dato? Anche nella raccolta dati va fissato uno stop loss: quando smetteremo di raccogliere dati e arriveremo alla enunciazione di un’ipotesi? I migliori manager fanno quello che si fa normalmente in un’équipe medica: si tratta di discutere l’esito negativo di un intervento, ripercorrere una a una tutte le fasi e stabilire nuove procedure per evitare il ripetersi di quell’esito negativo. Il problema è che nell’équipe medica si punta a salvare la vita del paziente, mentre in azienda, essendo meno diretta la “responsabilità di vita o di morte” ci si imbatte più frequentemente in manager nocivi il cui ruolo è spesso trovare e inventare vuoti gerarchici e spazi non sfruttati di business: la strada più semplice di fare carriera in una media azienda. Il manager che svolge il suo ruolo nella Nazione Liquida fa tutt’altro: è padrone di se stesso e dei suoi progetti. Non è un ruolo, è un’identità. Consiste nel decidere di «avere il controllo». E dichiararlo. Prenderlo con tutte le proprie responsabilità. Per capire cosa significhi dichiarare “I have control” dobbiamo prima scoprire in chi ha coniato questa espressione e per cosa è utilizzata in origine...

Protocolli di sicurezza a implementazione continua

È stato stimato che, ad un uomo che prendesse un aereo al giorno, occorrerebbero cinquantamila anni per essere coinvolto in un incidente mortale. Tale dato, di per sé molto rassicurante, è in crescita esponenziale grazie a due fattori:

1. Le intelligenze artificiali.

2. L’implementazione continua dei protocolli di sicurezza.

I piloti e le compagnie aeree svolgono costantemente implementazioni ai propri protocolli di sicurezza. Una di queste, consiste nel pronunciare la frase «I have control» la quale venne introdotta a seguito dell’analisi «dell’incidente di Tenerife del 1977» durante il quale si decretò che la tragedia in questione dipese da un errore umano. Lo scenario è il seguente:

A seguito di un attentato compiuto all’aeroporto di un’isola vicina, tutto il traffico aereo fu deviato all’aeroporto di Los Rodeos a Tenerife), che tuttavia non era attrezzato per sostenerlo. Due 747 si trovavano in attesa del decollo quando iniziò a salire una fitta nebbia e la visibilità piombò a zero. A quel punto uno dei controllori di volo autorizzò un 747 Pan-Am ad attraversare la pista mentre comunicò a un altro 747 KLM di attendere in testata pista, ma dopo il decollo proseguire con prua “X” per immettersi nella rotta assegnata. La parola “decollo” fece immediatamente attivare il comandante, che si convinse di essere stato autorizzato; al contrario il primo ufficiale aveva compreso in modo corretto l’istruzione. Nonostante avesse compreso correttamente l’indicazione e si fosse reso conto dell’errore, l’ufficiale in seconda preferì tacere, poiché il comandante era non solo pilota di maggiore esperienza della flotta ma addirittura del volto della compagnia (la sua faccia figurava sulle brochure della KLM). Da lì il disastro aereo.

Insomma per farla breve: il pilota non aveva compreso le indicazioni della torre di controllo mentre il copilota sì. Tuttavia non disse nulla e lasciò che il pilota decollasse. Uno dei primi provvedimenti presi dopo il disastro fu la rimozione della parola “decollo” per tutte le comunicazioni che non fossero autorizzazioni (adesso si utilizza la parola inequivocabile “partenza”) e fu a seguito di quella vicenda che nacque il protocollo “I Have Control” per evitare che incidenti simili capitassero nuovamente. La procedura “I Have Control” serve a bypassare le gerarchie: indipendentemente dai gradi e dal ruolo, se uno dei piloti in cabina pronuncia la frase “I Have Control” la guida passa a lui; pronunciando le parole “I Have Control” il pilota si prende carico dell’aereo, dei passeggeri e di tutte le conseguenze. Si tratta di una procedura di emergenza e non viene attuata spesso. Del resto, i piloti di linea, non sono manager.

Le previsioni nascono per essere sbagliate.

Test, metriche, piano, test, metriche, nuovo piano. Assumptions e test sulle assumptions. Piano strategico. Assumptions e test sulle assumptions. Piano strategico. Assumptions e test sulle assumptions. Piano strategico. Nella crescita personale esiste una prova chiamata “power pole”; questo esercizio consiste nel salire su un palo alto almeno sei metri con un’imbracatura e una corda e lanciarsi per prendere un trapezio. L’obiettivo non è prendere il trapezio bensì lanciarsi nel vuoto: il trapezio serve in quanto, senza un riferimento al quale puntare, risulterebbe difficile staccare i piedi dall’appoggio sicuro. Le previsioni riguardanti le innovazioni hanno lo stesso identico obiettivo. Occorre basarsi sulle previsioni. Ipotizzare delle assunzioni e dei test su quelle assunzioni. Poi fare dei lanci controllati, cioè dei test di mercato, e sulla base delle metriche che otterremo fare nuove ipotesi e creare nuove metriche avviando di volta in volta delle modifiche sul piano strategico originale, basato sulle ipotesi precedenti. Quando poi porteremo i risultati di volta in volta ottenuti al management o al consiglio di amministrazione o, banalmente, al nostro capo, discuteremo, numeri alla mano, della direzione da dare al piano industriale. La cosa più difficile da imparare è non prendersela con i numeri che a volte vanno in direzioni completamente illogiche e inattese. Premiano progetti che non dovrebbero premiare a discapito del nostro. I numeri sono così. La ragione per la quale è importante procedere a test dopo aver formulato ipotesi è proprio questa: non bisogna ascoltare quello che la gente dice, piuttosto osservare ciò che la gente fa; le persone raramente fanno ciò che pensano e dichiarano. Quindi saper prevedere il pensiero delle persone non significa necessariamente essere in grado di creare offerte, prodotti o linee di business che incontreranno gli interessi del mercato. C’è un po’ di mezzo la psicologia delle masse: la singola persona intervistata si comporta in un modo, la massa, quando agisce, non segue la psicologia del singolo, bensì quella delle masse. Non va capito cosa pensa il nostro consumatore ideale, va capito cosa pensa l’insieme dei nostri consumatori ideali. E una volta compreso, non illudiamoci, prenderemo comunque delle cantonate. Lo stesso ragionamento va applicato al management hr: non basta saper gestire le singole persone, ma anche la squadra nel suo insieme, specie se questa squadra è strutturata e composta da più reparti. Occorre sempre tenere a mente che il singolo collaboratore nel suo insieme è composto dalle sue abilità sommate alle abilità che mette a disposizione la struttura, comprese le procedure, gli strumenti e le dinamiche aziendali. Per questa ragione molti atleti rendono di più in alcune squadre piuttosto che in altre. Strumentazioni, equipaggiamenti, dinamiche di distribuzione, target di clientela, budget sono solo alcune delle variabili che influenzeranno i nostri collaboratori, i nostri clienti e noi stessi.

Guidare nell’incertezza

Essere manager non è più un ruolo definito: significa dichiarare di avere il controllo. Non esistendo una procedura definita, nelle piccole imprese spesso per quel ruolo occorre sgomitare, perché non esiste un funzionigramma e probabilmente ai manager non vengono assegnati i compiti in modo preciso. In quel caso la procedura “I Have Control” deve essere applicata affinché non divenga un “You Have Control” pronunciato a posteriori, dopo il disastro. Chi ritiene che aziende come Amazon abbiano distrutto le attività locali, non ha dimestichezza con il termine augmented workers: lo scopo della tecnologia non è sostituire i lavoratori bensì potenziarli; vale anche per i manager. Vengono sostituite le funzioni: quelle dove l’uomo è sostituibile e mantenerle significherebbe ridurlo ad automa che svolge il lavoro di una macchina. Meglio integrare le due cose: uomo e macchina. La tecnologia digitale, per il manager, va intesa come l’armatura di Iron Man. Chi la utilizza potenzia se stesso. La tecnologia non conferisce poteri diversi da quelli già in nostro possesso: li potenzia. Ci rende super veloci nel calcolo, nel reperire i dati. Ci rende in grado di fare cose che da soli siamo già in grado di fare, ma in modo meno efficiente. Ora la domanda è: vorreste un manager o un manager super intelligente a lavorare nella vostra azienda? Un buttafuori o un buttafuori super forte a fare sicurezza nei vostri locali? Ogni qualvolta una nuova tecnologia rende obsoleti alcuni posti di lavoro, ne crea altri. Esistono nazioni nelle quali questo processo avviene più velocemente e grazie alla Nazione Liquida possiamo lavorare ovunque: ecco un superpotere che va assolutamente acquisito. Ci permette di lavorare contemporaneamente in più luoghi, ma anche questo superpotere va acquisito. Ci permette di vivere in un paradiso tropicale e guadagnare in un mercato fintech: la domanda è se vorremo indossare l’armatura oppure no. Per usare la tecnologia, per acquisire quel superpotere – che solo i cittadini della Nazione Liquida possono utilizzare – per non essere sostituito da una macchina, occorre studiare e impegnarsi. Non è in corso nessuna guerra contro le macchine ed anche se lo fosse, esiste un piano assai semplice e poco rischioso per vincerla: studiarle (le macchine). Le intelligenze artificiali, il digitale, le tecnologie, non le abbiamo inventate per sostituirci ma per semplificarci la vita.

Il mito di Iron Man

“Io sono Iron Man” è la frase con la quale si apre e si chiude l’universo narrativo del Marvel Cinematic Universe dalla fase 1 alla fase 4. Cosa nasconde quella frase? Una grande verità: Tony Stark è sì il costruttore dell’armatura, ma l’eroe è chi ha il coraggio di indossarla. Vestendo i panni di Iron Man, Tony Stark smetterà di vendere armi che non usa (e che vengono usate in un modo che ritiene sbagliato) per usare armi che non vende (ma che utilizzerà per fare “la cosa giusta”). L’armatura, che nel fumetto originale era il vero protagonista, capace di rendere la controparte umana meno spocchiosa e insopportabile, oggi è passata in secondo piano: amiamo Tony Stark anche più di Iron Man, perché il valore oggi è passato a chi ha il coraggio di indossare l’armatura, non a chi è in grado di costruirla ma a chi è disposto ad indossarla. Non è un caso se nell’adattamento cinematografico esiste il personaggio di Tony Stark che “si veste” da Iron Man mentre nel fumetto, (più datato) Tony Stark è Tony Stark anche quando indossa l’armatura di Iron Man. Se così non fosse, Tony Stark sarebbe solo il miliardario che si è “comprato” i super poteri grazie all’ingegnere che ha costruito il “battle suite” in grado di proteggere chi lo indossa e renderlo una letale macchina da guerra volante dotata di un sistema che amplifica le capacità di base sia di ragionamento che di analisi che di movimento e interazione. Al contrario: l’armatura è disponibile, non gratis ma neppure inaccessibile, nella Nazione Liquida. Ciò che ti rende eroe sta nell’imparare a utilizzarla (competenze) e nel prenderti la responsabilità dell’esito (“I Have Control” = “Io sono Iron Man”). E quando il Tony Stark di Robert Downey jr consegna a Spider-Man il braccialetto che rende anche la sua tuta un’armatura, la domanda che ogni spettatore nasconde a se stesso è: “Perché non l’ha creata anche per tutti gli altri Avengers”? La risposta è che le armature sono già tutte disponibili, vanno solo indossate. Abbandoniamo la metafora fumettologica e cinematografica per isolare il concetto che ci sta a cuore comunicare: essere manager nella Nazione Liquida, che lo si intenda come indossare l’armatura o prendere il controllo del velivolo, è un ruolo rischioso che implica prendersi la responsabilità di leggere dati per impostare rotte in un territorio sconosciuto e con esito incerto.

Esoscheletri mentali

Abbiamo detto che il vero potere sta nell’indossare le armature, non nel saperle creare e che una delle possibilità straordinarie che dà la Nazione Liquida è quella di prendere il controllo, a patto di accettarne il rischio. Dipende da noi. Dipende da te. Inizia a diventare protagonista. Qualcuno dovrà pur farlo. Il manager deve imbrigliare l’ia e il dato, spersonalizzare le decisioni e imparare a pensare alle macchine come a degli esoscheletri mentali. Lavorare nella Nazione Liquida significa far lavorare le macchine per noi e occuparci solo di ciò che le macchine non riescono a fare. Impostare una macchina che fa questo è semplice, ma se non sei capace lavorerai presto per le macchine di chi lo sa fare. Ma indipendentemente da ciò che decidi, l’azienda deve diventare più grande: se non cresce, muore. Può farlo lentamente, consolidando, oppure attraverso salti quantici, innovando. La prima via è più certa, la seconda più veloce: servono entrambe e per svolgerle servono manager differenti. Il dualismo manageriale si esprime nella domanda se risolvere i problemi a lungo termine o consolidare lo stato attuale. Ciò si traduce in bruciare cassa o fare utili. Tu devi assumerti il rischio: il compito del manager è attivare il protocollo “I Have Control”. Essere un manager nella Nazione Liquida significa necessariamente muoversi in una zona grigia: rischiare. Si è “fuori legge”, non necessariamente contro la legge, è più simile a muoversi in acque internazionali dove la legge non esiste; non può esserci regolamento per un mercato che ancora non è stato inventato. Per muoversi da fuorilegge occorre amplificare al massimo la trasparenza senza ingessare i processi. Normative chiare e mercati stabili sono la chiave per l’innovazione. La Nazione Liquida non ha confini, non ha regole, è il Far West moderno e, per sua natura, destabilizza lo status quo: per questo occorrono due generali, uno per la pace, uno per la guerra, uno innovatore ed uno conservatore, ma entrambi devono avere il coraggio di assumersi dei rischi, di indossare l’armatura di Iron Man (che mai come oggi sa fornirci i dati attraverso l’intelligenza artificiale) e considerare la gerarchia come un fattore bypassabile: il manager nella Nazione Liquida un Tony Stark che in ogni momento può pronunciare in azienda la frase “I Have Control”.

Conclusioni

Il compito del manager è quello di prendersi la responsabilità di guidare nell’incertezza. Il dualismo manageriale consiste nello specializzarsi in un approccio data driven (stabilizzatore) o problem driven (innovatore). La tecnologia è sempre più alla portata di chiunque: il vero potere risiede nelle soft skills, indispensabili per utilizzarla nel modo corretto.

COSA FARE ADESSO

• Scegli la tua specializzazione: conservatore o innovatore.

• Accetta di guidare nell’incertezza.

• Assicurati che sia chiaro chi ha il controllo prima di partire.